每聘请一个新员工，公司为此投入的开销大约为3,500美元，这个数字正好是3倍于每年培训和开发一名员工的费用。但即使这么点培训费用也极少被用来提高招聘经理的水平。
如果招聘经理经过培训后能熟练掌握面试流程，懂得回避个人偏好且能够慧眼识才，就能极大地提升组织的潜力。这也有助于培养提升员工敬业度的组织文化。
\ 从提升招聘经理技能开始 \
提高员工敬业度首先要看我们吸引、选择和聘用人才的水平如何。组织定期投入巨资填补职位空缺，但他们却没考虑过要培训招聘经理，为其提高面试效率、选人技巧，并提供效果显著的入职引导。许多招聘经理在选人时所依据的特质跟工作本身无关。这种欠缺考虑的做法并非个例，究其原因主要是最高领导层没想过要保持公司的招聘水准。
如果招聘经理没有经过任何正规的技能培训就去面试、评估并最终聘用新的人才，那么等到想要提高组织内的员工敬业度时，公司就必须额外付出精力，而且挖掘未来潜力的效果也在不知不觉中弱化了。在人才招聘领域，企业所面临的核心变革包括大数据和人工智能。以目前的技术水平已经能够预测什么样的候选人最适合公司的职位。新兴技术带来了新的可能，能够让组织避免个人偏好，更有效地找到与岗位匹配度最高的人选。大数据技术能解决招聘中偏见和多样性的问题吗？有一点是很明确的：如果不提高招聘经理对这种问题的警觉性，那必然是解决不了的。
培训你的招聘经理！把提高招聘效果的工具交给他们。一开始只用增加适当的成本，就可以避免用人不当、人员流失和人员敬业上的问题，从而避免大笔的损失。向你的招聘经理提供资源，从而在面试之前对候选人进行评估。让他们借助评估工具获得重要的洞见，在候选人身上见微知著。即使规模最小的公司也能向亚马逊或其他供应商购买评估服务。公司也可以在适当的时候，让其他招聘经理或同事也参与面试流程。在储备组织人员的潜力方面，不同的观察角度十分有利于挖掘人才，减少错误。
\ “合适人选”的新分类 \
现代的工作环境是以变革为导向的，我们应该留意在候选人身上搜寻一些新的技能。首先，要找那些发展关系的能力很强，且有记录证明过去曾主动学习的人。要找能将自己的创意和概念推销给他人的人选。这些技能证明他们具有好奇的天性，会去挖掘其他人的需求和期望。他们热衷于发展人脉，建立联系。他们有大局观，能够很好地照顾一起共事的人。他们会留心世界的走向。对他们来说，不断主动地学习是通往未来的关键。他们会持续搜索与自己的生活和工作相关的新信息。他们会为自己的行动承担责任，从不诿过于他人。他们言出必行，也不乱传八卦。他们知道如何交朋友；会自然而然地形成互帮互助的体系。他们中的许多人销售和演讲的技能很强。他们乐于接受反馈，也愿意称赞他人，并从容地接受别人的夸奖。这些人往往能够教导和启发其他员工接受变革。
十年前，我们对“合适人选”的定义与现在大不相同。过去，我们执着于忠诚度和长期承诺之类概念，这类概念已经逐渐过时。如今，我们需要的是更复杂、更公正地看待所有职位的“合适人选”。我们首先该承认，如今的做法与过去的最佳实践大不相同了。
我们需要完全转变“合适人选”这一概念。工作职位又不是终身制的，以此要求员工具备忠诚度的公司根本没有正视现实。事实上，这种误解往往会先表现为一种居高临下的态度，觉得员工对于加入自己的公司渴望已久。我们必须淘汰掉“合适人选”的旧定义，对招聘实践进行革新，打造一种新的招聘环境。什么样的新环境呢？必须追求员工个性和观点的多样化。这样的招聘不需要把背后的主题搞得非常复杂。
在面试和评估的过程中，我们需要尽力尝试找出能激励每位候选人的因素。他们为什么想要这份工作？有何期望？其驱动力是什么？从这些答案中，我们可以得到关键的信息，从而能够客观地思考我们的组织该补充什么样的成员。别管忠诚度了，试试这种新的员工分类法吧。
人才招聘：扔掉忠诚度，捡起敬业度
天生就会的人才：天生就适合某类工作的员工会坚定不移地遵循某种使命。不过，随着世界不断地改变，他们也会一再调整自己交付工作成果的方式。这样的员工是组织中的特殊人才，在需要的时候能给组织带来创新和变革。他们并不特别忠于雇主，但却忠于自己的天赋。这样的人才需要成长的空间，不然就会流失。要想找出这样的人才，你可以听取他们的自我介绍，或者干脆问以下问题：
• 你是否有特殊的天赋？如果有，可否说明一下？
• 你希望在职业生涯中达成什么目标？
• 如果我们聘用你，该怎么做才能最大限度地综合利用你的这个天赋？
这类员工是打造雇主品牌的基石。
逐渐上手的员工：如今世界的变化节奏很快，这意味着我们能快速成长为适合的人才。这种成长型的员工会在工作中越学越上手，变得更有价值。他们的才能会在一段时间之后超过本职工作的内容和形式。逐渐上手型人才充满创造力，胸怀大志，能够灵活适应。
富有创造力和适应力是所有类型的“适合人选”的共性。你应该优待这类人，让他们留在你的组织里，帮助周围的每个人接受变革。逐渐上手型的员工会借助各种的信息快速成长。每隔几年，他们掌握的知识翻上一倍。
你可以用这几个问题来分辨这类员工：
• 你是怎么从毕业后的那个状态成长到如今这个水平的？
• 你看起来渴望学习。接下来你想要学什么？
• 你要如何把这种持续学习的承诺带给我们的团队？
逐渐上手型员工会给团队带来成长和创新的氛围。
有自己追求的员工：如果有人确定了自己真正想要实现的目标，就有可能发现目前从事的工作跟这个目标不一致。许多公司担心，如果他们帮助这个员工实现了他的目标，该员工就会跳槽。在过去那种员工敬业度不高的环境里，这种想法或许有那么几分道理。但如果我们能让员工放心地谈论他们真实的职业规划，就能获得关键的信息，能更好地支持他们，发挥他们的才干。这样的组织文化还有助于发现那些主动拉开距离的人。
给这些有自我追求的员工留出实现梦想的空间。帮助他们将自己在组织中的发展水平与其整体职业规划的进度挂钩。如果你这么做了，你的组织将因为支持员工的成长而赢得口碑。人们会尊重并想要加入这样的公司。
要分辨出这类人才，可以问以下问题：
• 你为什么想要得到这份工作？
• 这职位跟你的长期职业规划一致？
• 你对自己的人生有何规划？
• 咱们坦率地说，如果那是你的目标，那么这工作机会给你提供什么样的助力？
这类员工是为公司创造财富的主力，他们往往能带来巨大的价值。
随遇而安的人：这一类员工的忠诚度不随环境而变化。他们需要的是我们的认可和称赞。这些人不但可靠，而且工作起来专心致志。他们不用等你开口吩咐就会主动承担起项目。他们喜欢按部就班地做事情，一般不希望或主动发起变革。遗憾的是，裁员时被扫地出门的往往也是这些人。这样的员工在整个公司里占相当大的比例，他们需要引导和指点才能顺应变革，积累经验知识，更明确地意识到培养勇气技能的重要需求。但他们也在许多方面能有很好的表现。
要分辨出这类人才，可以问以下问题：
• 你在上一家公司工作了16年。你留在那家公司的理由是什么？在此期间你有何贡献？
• 请告诉我，你正如何培养自己的技能和人脉？
• 过去几年你学到最宝贵技能是什么？
需要记住的是，我们要各种类型的人才以保持团队的稳定。“随遇而安”型员工很自然地就能满足这个要求。不过，我们如今必须以前所未有的力度，重点招聘能理解变革及持续学习的需求的人才。
\ 培育雇主品牌的5个要素 \
组织内部的强烈联系是成员敬业的基础之一。要打造强有力的雇主品牌，就得通过这些强烈的联系，培养敬业、团结、相互支持、创新、绩效、学习和成长等素质。笔者在执行公司内部的敬业度管理流程时发现了这种现象。当表现积极的团队成员重新认识彼此时，他们会对自己的工作和客户有更高的敬业度。
如果我们不主动打造雇主品牌又会如何？大多数情况下，我们招到的员工会把工作视为“当一天和尚撞一天钟”。宝马招聘的是热爱驾驶的人。西南航空招聘的宗旨是“有趣”。苹果公司招聘的是创意大师。但除非组织能言出必行，否则强行追求雇主品牌也没什么意义。任何有实际影响力的雇主品牌项目都必须建立在真实、真诚的基础上。我们购买产品、雇主和服务是因为我们相信他们/它们。如果对方的言行不一，信任就不会存在。而如果不实话实说，就必然让人觉得表里不一。
以下是成功培养雇主品牌的几个要素：
1.组织中形成的“部落”文化得到了充分的定义，并以同样透彻的方式进行宣传，让组织外的人能够了解在组织中工作的氛围。
2.雇主品牌建立在真实的基础上，因此领导者和员工不必为了强撑形象而临时装样子。
3.组织会持续加强在待入职、入职期、人才培养和留任方面的效果。
4.雇主品牌是由所有领导者开发出来的，并且需要所有掌权者都接受。
5.雇主品牌吸引适应“部落”文化候选人。
最优秀的员工认同的是值得他们信任、能引起他们兴趣的组织。所以投入时间和精力去打造好你的雇主品牌吧。那样员工会受益，新候选人会受益，组织也同样受益。
雇主品牌有赖于整个招聘流程中体现出来的专业精神和尊重。如果缺乏善意和体贴，雇主品牌就会被稀释、削弱和腐化。激发员工敬业精神的有效理念应当有一个前提，即公司在对待自己的员工时，也给予他们跟客户及潜在客户同等的尊重，毕竟候选人在正式被聘用前也相当于公司的潜在客户。
