90%的中国企业还是经验型组织,他们需要向认知型组织跨越

12月23日,在摩卡研习社联合Moka举办的GHRC全球人力资源管理大会上,启融集团董事长曹新宇发表了“认知型组织”的主题演讲,围绕着“组织的四个层级“,诠释了国内外明星企业最底层的组织特点,并为我们解析了认知型组织的实现路径。

90%的中国企业还是经验型组织,他们需要向认知型组织跨越-Moka智能化招聘系统

本文节选自曹新宇老师的现场分享,现场演讲视频和完整PPT可在『文末』获取。

我是曹新宇,感谢Moka的邀请,今天跟大家分享一个比较有意思的话题,叫做认知型组织。

如果你是企业的HR一号位或者OD,今天的内容对你非常有帮助,因为组织管理是HR最顶层的思维架构。

今天分享的内容是基于我们对国内外一些明星企业的研究和解析,所以比较干货:认知型组织有什么特点,是如何一步步构建的?今天把最底层的架构分享给大家。

先问大家一个关键的问题,你认为战略重要还是组织重要?

战略和组织其实分不开,它们是一体两面,但如果我们把它放到5年或10年的发展周期里看,决定企业成败的,更重要的是组织。

一、大时代背景下的组织挑战

近10年来,外部环境变化太快了,不过这几年的变化有点不太一样,我们发现了三个大的变化,对战略和组织有直接影响:

1.人均GDP增长促使消费升级

2019年我国的人均GDP超过1万美元,2021年是1.25万美元,这是一个风向标,从日、美等国家来看,GDP超过1万美金后,社会的消费升级会走入一个新阶段,产生很多新需求,新的品类也会蓬勃出现。

近两年大消费领域有很多创新,新品牌、新产品也出现消费升级,甚至正走向消费分层。在这样的变化中,很多老牌企业如果没有洞察力和创新力,面临的挑战将是摧毁性的。

近两年非常火的Ubras,三年做到15个亿,很了不起。有一件有意思的事情,Ubras的创始人创业前来自内衣行业的一家领军企业,离开这家企业之后,她用了三年时间做到和原来企业一样的规模,原来的老板很懊恼,这么强的一个人为什么在自己的企业里没有孵化出这样的事业来,而离开之后,就能做出这样创新的业务?这其实是组织能力决定的。

海底捞过去20年做得很棒,但2018年之后,它的发展策略有一些变化,不过到今天海底捞在运营创新、微创方面仍然做得非常好,这也是组织能力决定的。

2.产业重构

过去40年,中国经济发展一直在吃一个红利——成本优势,现在成本优势基本上走到头了,正在转向技术优势。

现在出现了很多新技术产业,从生物制药到AI智能再到新能源,这些新技术对传统公司是很大的挑战,如果传统公司没有意识到未来趋势并抓住企业的底层价值,未来也许会很惨淡。

有两家企业可以作为对照:联想和华为。华为因为早早地在底层价值上进行布局,虽然在中美博弈中现在很困难,但是华为云、华为汽车都在进行破局,这是组织能力带来的益处。

3.数字智能

SHEIN是一家公司,做服装跨境电商,5年时间做到200亿。SHEIN把数据智能用到极致,打造出了非常快的组织能力,可以称之为“快”组织,快到什么程度?一周推出新品的数量是Zara一年的量。SHEIN还通过数据智能把后端的供应链整合起来,充分利用数据智能,带来组织能力的改造和提升。

所以,组织能力决定创新能力,组织能力决定战略深度,组织能力重构业务模式。

二、组织能力决定战略

我把组织分成四个层级:经验型组织、专业型组织、认知型组织和智慧型组织。

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中国超过90%的企业都是经验型组织,老板和创始团队比较牛,在一个赛道做起来,发展速度很快,继而在市场上占有一席之地。但是想要跨赛道发展,做得更长久,经验型组织一定要快速向专业型组织进化。

我们熟知的华为,是非常典型的专业型组织。

专业型组织有三大特点:

一是有一套统一的运营、管理方法论和语言,多年以来华为一直在向IBM学习一整套管理方法论;

二是用流程和系统驱动组织效率和协同,比如,华为用IPD来进行协同研发管理,即使任正非也要受流程的管束;

三是有一支专业化的核心团队,现在很多华为人,40多岁出来给别的企业做管理咨询,他们当年在向IBM、埃森哲等公司学习时,学得特别透彻,他们的学习劲头非常足,把别人的本事全部拿过来学到手,这个过程很痛苦,但真的学到手后,不但对企业发展有帮助,对自己的职业生涯也有帮助。

而现在的华为,正由专业型组织向认知型组织跨越。

三、认知型组织的概念和特点

亚马逊是典型的认知型组织,它有一个高认知的领导人——贝索斯认知能力极强,他坚持用自己认为正确的方式去做企业,这是高认知能力的表现,即独立思考能力、看商业底层。

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亚马逊通过Bar Raiser招聘高质量人才,进来后组成有批判思维的强大的精英团队,同时通过2 Pizzas team进行运营,小团队有很大的决策权,整个组织非常灵活。

为了支持小团队作战的组织生态,亚马逊内部建立了一个强大的管理平台赋能个人和团队,这是认知型组织非常不一样的地方,不是管理和制约,而是赋能个体,是鼓励个体产生创新的组织生态。

专业型组织的组织执行力强,而认知型组织的创新力很强。

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总结起来,认知型组织有五大特点:

客户超敏,以客户为中心,以前我服务过一些企业,咨询时他们老板讲了半天我的产品怎么好,服务怎么好,我就问了一个问题,你的客户是谁?只要你们公司是完全市场化的运作环境,一切战略设计、决策都要从客户视角进行;

价值追问,不断问自己,现在做的事情是否解决这个领域的底层问题,就像国兴讲的,Moka在不断探究客户目前面临着什么状况和底层需求,我能提供什么价值,只要你有这样的思维,你的企业就没有问题;

决策倒置,由外而内,自下而上的决策链和资源配置机制;

生态组织,快速的自组织能力,随组随散,专业分工,高效协同;

智能迭代,内部信息透明,组织的学习迭代和能力升级成为生态。

四、认知型组织的构成要素

曾经有人问我,有没有想过没有任正非的华为会是什么样子?

我想了半天,我说我想不出来,至少目前,我想离开任正非的华为肯定是另外一个样子,所以高认知的领导人和团队非常重要。

组织发展从经验型、专业型到认知型再到智慧型,第一个要判断的是一把手的认知能力有没有在升级;二是数字化,各种系统平台;另外,一定要有专业化的团队;灵活的组织;对一线的授权;高认知的文化等。

五、认知型组织的养成

1.核心团队一定要不断学习,提升自己的认知能力

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要不断追问:这样做一定是对的吗?客户的底层需求到底是什么?需求底层的需求又是什么?这样会使企业在价值层面不断拓宽。

左晖是我非常尊重的一位企业家,他已经离开我们了。我跟贝壳和左晖有很多交流,身边人对左晖的评价是“这个人几乎没有什么缺点”,理科毕业,情绪稳定,逻辑思想很强,工作非常拼,沉浸式工作,他关于认知有一个方程式,即认知=时间*思考强度*干。

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10年、11年的时候,当时链家接触IBM做管理咨询,他天天跟管理咨询顾问泡在一起。当时他家离他的办公室也就10分钟的路程,但为了节省这10分钟,他专门在公司楼下租了一个酒店,讨论到半夜去酒店睡觉,第二天早上继续讨论,无时无刻不在思考,这种强度带来了他异于常人的认知深度和宽度。

所以链家和贝壳也不断突破自己的边界,做出一些反共识的决策,比如“不吃差价”、“真房源”、楼盘词典、把经纪人看作是伙伴等等。

2.建立透明的信息共享、数字决策能力

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很多公司到了一定规模后都会上线企业信息管理系统,但这还不够,在提高效率、帮助协同的基础之上,一定要做数字化管理,做智能分析。

我们在帮企业做管理咨询后,一定会牵头从系统上把数据管理出来,建立一套BI决策系统。

再进一步,还可以做一个智能化运行平台,像亚马逊一样能够充分地对员工进行赋能支持,这是更高级的发展阶段。

3.重视人,重视专业和团队能力的发展,建立标签化的专业团队

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人力资源是我们的本职工作,我们一定要在企业发展的适合阶段,把岗位族群和社群建立起来,不同族群序列的能力模型是什么,基于能力模型的学习体系要怎么建,专业认证体系如何搭,组织发展体系如何做?

当然,建立起来还只是开始,最终还要循环起来,把体系打通。

4.建立或完善安全、灵活的组织平台,包括灵活的人员调配机制

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很多企业感觉很难做到这一步,其实就在老板一念之间,有些老板突破不了自己的魔咒,有很强的不安全感,这是他需要提升的地方,如果他的不安全感去不掉,就很难把企业做成一个认知型组织。

组织要给员工安全感,这是灵魂:宽带的岗位和薪酬体系建立,可以给员工提供安全感,有了完善的岗位和薪酬体系,组织无论怎么调整,员工也能安心工作。

把决策权赋予一线。

建立一套基于OKR+CFR的复盘能力。很多公司想的很多,做的也不少,但是缺乏复盘能力,也可能是事情太多,管理精力有限,老板最宝贵的就是他的时间和精力,要把精力用在最重要的工作上。

5.建立高认知的工作文化

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文化看不见摸不着,在高认知的组织里,文化有这样几个特点:

挑战式思维,很多老板希望控制、有很多不安全感,贝索斯恰恰把这一关突破了,所以亚马逊做出了很多创新业务;张勇也是一个有大智慧、安全感很强的人,所以海底捞有很多创新型的做法,不同老板长成的企业的状态都不太一样;

追求极致,员工从上到下一种心态,怎么做得更好,怎么比别人做得更好,不断突破自己的天花板、追求极致;

创新文化,要有一个开放、试错的环境,员工做错事没关系,封闭文化是不可能有创新的。

六、认知型组织的未来

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在认知型组织里有很多活力个体,每个员工都自信、充满了活力;

第二个是智能催化,企业把系统、数据、机制建立起来,老板在做决策的时候看数据,员工在做工作时也有数据平台支撑;

第三个是协作网络,有些企业没有组织架构图,即使有些员工的执行性高或差也不太重要,组织更多时候变成了一个人才库,我们更多的工作是通过项目随组随散地做,一个项目出现,快速组成团队来完成,因为有平台有文化支撑,一个项目做完了,马上解散进入下一个项目组,整个形态的表象是乱,却带来了活力与创新。

第四个是创新涌现,未来会出现什么业务,老板可能都不知道,比如张勇,因为他的很多做法,在他不知道的时候新业务突然就出现了。

我们跟踪研究了海底捞将近10年,发现它的使命非常明确——用双手改变命运。

海底捞的员工是一流人才吗?大部分是农村出来的,算不上一流“人才”,但是海底捞把内部要素之间的关系,即人与人之间的关系做得特别好。

海底捞有一个令人惊讶的指标,他们的店长离职率是 0%。18年、19年,张勇曾发布了一个内部告示:谁想出去创业,我给你800万,你还可以用海底捞的名义,但是你跟我之间就不是雇佣关系了,结果是没有人离开。

张勇的发心是怎么帮助这帮兄弟姐妹改变命运,包括在2018年之前,他很多的决策其实都是基于这样的发心来做的,所以海底捞不只是一个商业机器,它是有生命的。

好,以上是我的分享,谢谢。

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