前搜狐 HRD 陈文云:有效的销售激励设计

概要:我们知道销售激励多种多样,可是哪一种才是“合身的”、“有疗效的”的销售激励,值得我们进行更深层次的思考。

 

12月15日,由摩卡研习社主办,Moka 招聘管理系统协办的【HR大咖汇】北京站成功举办。活动邀请了前纷享销客 HRVP、前搜狐 HRD 陈文云女士为分享嘉宾,以下文字由陈老师的分享整理所得。

我们知道销售激励多种多样,可是哪一种才是“合身的”、“有疗效的”的销售激励,值得我们进行更深层次的思考。

销售激励的展现形式多种多样,我们见到的、听到的版本很多,而我们亲身经历的,能够知其然并且知其所以然的案例却寥寥无几。销售激励的本质和原则是什么,销售激励使用的背景和效果衡量如何做。我们将从亲身经历的案例入手,围绕这几个问题,手把手和大家一起设计适合“你”的销售激励。

我们会从公司上上下下对经营业绩的关注说起,找到销售激励设计要遵从的自然规律和激励设计的本质。要说明的是,本文提到“业绩”是指广义衡量公司经营的指标目标,时间周期含短中长,具体指标包括但不限于销售额,销售利润、市场份额等。此文将集中分享亲历的企业案例,包括传统行业、互联网、创业公司,在不同情况下,建立和使用的长期、中期、短期的销售激励,详细解读不同销售激励工具使用的背景,以及使用后的效果跟踪和迭代。

前搜狐 HRD 陈文云:有效的销售激励设计-Moka智能化招聘系统

有效的销售激励设计,从一个朋友圈信息说起,这是上个月,一位销售经理发的朋友圈信息:“月底将近、业绩没完成、 boss找谈话”,然后“准备了板凳,好好谈谈”。看到很多朋友给他点赞,大家会心一笑。

热闹过后,仔细想想,对“业绩”的追求,本来就是公司赋予销售职位的职责;对业绩的考核也自然会成为销售经理常面对的问题,而每当这个时刻,也是销售“唯业绩论”最争议凸显的时候。

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我们怎么来看待“唯业绩论”,到底应不应该坚定追求业绩,那我们就一起找到其本源而不再为此纠结。

从销售经理来讲,都会有业绩压力和动力,而且时时存在;公司多种多样的销售激励和业绩提成机制,已经自然的把对业绩的追求绑到销售经理身上。因此,我们认为通常情况下,从公司正式走向经营,设置业绩目标,甚至从招聘第一个销售人员开始,对于“业绩”的追求,公司和员工就已经达成了共识。

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可是,到了月初,销售经理和boss又在想什么呢?boss说:“希望销售部门更关注客户需求,销售经理不会存在夸大产品功能,过渡销售”;boss说“我们先不用看业绩,主要培养销售经理能力;“要看战略产品产生的业绩比重。”

销售经理说:”公司只关注业绩,业绩压力大,没有机会学习,公司不注重培养我“,”我为公司创造业绩得不到应有的回报,付出多得到少“。因此,销售经理和大boss的感受并不相同。

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如果说,销售激励设计目标是实现业绩,而业绩实现的本质是激发人,那么人和组织:“各不相同,而又共生共赢”是自然存在的,我们认知到这个存在,是我们设计有效销售激励的背景。

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对”业绩“的共识是在公司经营中自然形成的,遵循客观规律的,而公司和员工在共同创造”业绩“的路上,因为所处的位置和角度不同,又有不同的感受,也是组织发展中自然形成的,符合客观规律的。

有效的销售激励设计:“回归管理本源,做尊重客观规律的销售激励。” 

我们清楚的意识到,有效销售激励设计出发点是:坚定对“业绩”坚持不懈的追求,在实现业绩的路上,去找到员工和公司的价值结合点,并且不断强化,达成高度共识;从而激发员工提升个人能力,实现个人价值的同时,实现组织能力提升和进化。

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我们认为在公司经营的过程中,组织中分工不同,公司关注全局利益、长期战略目标的实现;个人关注个体利益个人能力的提升,而个人能力和组织能力提升都是需要时间周期的,是一个逐步实现的过程。实现或承载组织能力过程的最好方式,就是以战略业绩为目标指引,整个组织在实现业绩目标的路上不断的经营和运作。

最终,实现组织自运转,组织能力和个人能力转化和互相促进。同样的,要找到组织目标和个人目标的共同点,坚定共同目标,做链接组织目标和个人价值的销售激励,才是有效的销售激励。

案例

第一个案例是我十年前在的一家公司,海尔,海尔是典型的传统企业,有完整的从研发、生产制造、供应链、物流、销售体系。可是当今天我们再来看这家公司的时候,它已经经过多年的变革,更像一个庞大的“投资公司”,行业属性越来越不明显。

早在十几年前,海尔开始学习阿米巴经营模式的时候,已经有完备的制度流程和“日事日清,日清日高”、“创新”等成熟的企业文化,可就是在一切都看起来可以稳步前进的情况下,公司的“创新”基因开始躁动不安,先是大规模组织集团高层团队去日本学习阿米巴,学习全食超市,到集团各个层级的深入的学习,接着就开始了大家都听说过的“人单酬”;

海尔人,要人人找自己的价值,找到自己的“单”,分享“单”的收益,为自己的“单”负责,期间有成功也有失败,有关闭的人单酬账户,也有新生的人单酬账户,核算账户和分享账户余额,到今天成就了上百个小微经营体。

海尔小微是如何一步步走到今天,其中都有那些我们没有听过,但是却真实存在的努力。而在这个过程中,组织能力是如何提升,个人是如何成长的。就我个人经历的部分,来和大家一起分享。

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如果说,人单酬账户的建立,是考验把帐算清楚,那我们所看到更多的是,从财务角度出发,推动组织梳理清楚每个人的职责和价值,而账户的收益来源,则要求每款产品销售目标,都从整体和战略角度考虑到其价值和收益,既考虑现在的销售提成,又考虑到未来新品的导向提成。在核算人单酬账户时,又要求执行“事前算赢”原则,来保障做出贡献的个人能够拿到足够激励性的收益。

无疑,这将对整个组织链条上的每一个环节都提出了更高的要求;当这一切被定为规则后,将会影响到每个业务人员的人单酬账户,直至“平衡”到最优值,如果,账户的建立像是一个“仪表盘的诞生”,那仪表盘也就成了“衡量”的起点。

下一个环节是账户中关键业绩指标的设置,在海尔被称作建立“温度计”,很形象的名字,一般情况下,温度计的业绩指标是二维的,甚至多维的。举例来讲,衡量一个“人单酬”账户是否健康,通常会用销售额和利润两个维度的指标,同时,分层(区分不同温度区间)来设计,二维指标会分别呈现在温度计的准入线、达标线、超标线,甚至卓越线等等,当然,每个账户身后是每个员工的账户,对于这位员工来讲,除了人单酬账户有盈余外,还提出合理规划绩效目标的要求,在海尔,目标都是“自己选的”,这个貌似小小的动作,背后有很多的机制设计,比如“抢大目标机制”,比如“我做主机制”,“甚至合伙期权机制”来激励员工“自运转”,这里我就不展开讲了,在以后的分享中,我将逐步详细的介绍给大家。

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回到我们的人单酬账户和温度计,下一步的经营结果的展现和经营收益的兑现,也都是按照人单酬和温度计结果分层次兑现的,所要说明的是,兑现的方式一定是要经过设计的既有激励性有鼓励成长性的,一定是要既考虑到个人价值也考虑到团队成果的。

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经过精巧的机制设计和不断努力,海尔在十年后,展现给大家的是一个个小微,小微是怎么来的呢?小微的核心运作方式是什么呢?我举个例子给大家,比如,原来的海尔黑电下属的计算机事业部,计算机事业部下属的NB事业部,NB事业部其中的X产品小组,成立一个人单酬账户,然后这个账户中的全流程的贡献者,组合成一个团队人单酬账户,包括研发、生产、销售全流程的人员,从独立核算到自主经营,到独立成立小微公司,把集团变成一个资源后台。然后X产品公司的股权一部分归属公司的CEO和核心团队,即这个产品经营体的经营体长和核心成员,一部分归属集团,当投资者进入则集团会释放股权给投资者和管理团队,从深层次激励小微公司独立运转,迅速市场化。

最终做到集团的每一个具备独立核算可能的最小经营单元,都会成为一个自运转、自驱动、自创新的经营单元,同时,都有机会成为小微公司,把公司的事业做成自己的事业。

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海尔公司长达十年,甚至还在不断演进的组织变革是受到阿米巴的启发,但是这场“组织变革长跑”中,我们不得不承认,更重要的是海尔创造出适合自己的经营之道,“让大象也能翩翩起舞”。也正是如此,在实现公司战略业绩的过程中,坚持不懈的付出和持续不断的变革使组织的能力和个人的能力都得到了成倍的增长。

这是一个经历周期长,相对“艰辛”的激励人心探索,有种路漫漫其修远兮的感觉。

下面我要给大家分享一些“轻松愉快”的销售激励,比如“红黄牌”、“红绿灯”机制。顾名思义,就是在销售业绩激励的时效性上缩短,同时,更明确的激励导向。不过,这种短期激励形式,我们在使用时,独立采纳的案例也比较少,要考虑激励本身的起作用的时间要求,员工的感受和承担能力,结合实际的情况,融入到底薪、提成、甚至利润分成中体现。下面给大家介绍几个我们实践过的案例。

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动态底薪:通常情况下,销售人员的底薪是确定的,一般情况下入职即确定了,后续岗位职级的调整才会引起变化,而这种机制,让底薪在业绩结果的影响下,也会发生变化。好处是,解决部分入职定薪时的相对不合理,业绩衡量的公平透明性更好,让高业绩的收入增加;同时,员工的安全感会不会受到影响,激励的业绩导向会不会成为唯一关注目标是我们要关注的。

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弹性提成,在提成机制设置时,根据中期,或者长期的战略目标,将提成分等级,我曾经在一家销售型公司,公司面临对销售业绩的追求和对健康经营的关注,而健康经营是需要中长期逐步建立的,因此销售激励会配合健康经营的指标(例如,利润;人均收入、客户活跃等),分成不同档位去改变提成的点位,让能够实现销售业绩和健康经营的员工,享受到加倍的收益。

其实在关注提成和底薪的同时,再让销售管理者去关注利润、关注公司长效业绩,建立经营意识,是最好的。所以也有公司会建立利润分配机制和股权及合伙人机制,不过要考虑的是创业公司和上市公司的区别,期权和股权区别、合伙人制和公司其他经营机制的关系,利润和收入及客户增长的平衡,相对长期的激励则需要考虑的因素比较多,而激励本身起作用也需要一定验证周期,所以建议在以上激励工具使用时,要熟知其背景和深层逻辑,做到举一反三、灵活使用。

 

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