大咖观点 | HRBP 如何做年度工作规划

HRBP 这个概念,今天看来成熟度已经非常高了,很多公司也都在推人力资源管理三支柱的组织结构。我时常都会收到一些类似 HRBP 如何开展工作,工作内容是什么的咨询。顾名思义 HRBP 的定位是组织中最贴业务的 HR,是业务的合作伙伴,但是它又不像招聘、培训、薪酬福利等等那些岗位一样有非常明确的工作内容指向性,大家有这样的困惑我很能理解。正好最近刚做完年度的工作规划,我想从“HRBP 如何做年度工作规划”这个角度切入,应该可以带大家对 HRBP 的基础工作内容做一些简单的科普。 

第一步:理解业务

在所有的 HR 职能里面,HRBP 这个角色对于业务的理解能力是要求最高的,HRBP 首先要懂业务。什么才叫“懂业务”呢,我个人感觉 HRBP 可以问自己几个问题自查一下:

1. 当前业务所处的外部环境如何,特别是在行业竞争格局中处在什么位置?行业领先?还是追赶阶段甚至危险期?

2.业务的长短期目标分别是什么?具体达成路径是什么(战略与战术);

3.为了实现目标,业务要解决的核心问题和挑战是什么?

能够清晰地回答出以上问题,且能够和自己搭档的业务 leader 有趋同的见解,那么我觉得这个 HRBP 可以算是“懂业务”了。

第二步:组织诊断

在“懂业务”的基础之上,我们需要对组织做一个诊断,其实就是发现问题的过程。前面我们解答了“业务要解决的核心问题和挑战”的问题,通常这里面会包括产品的竞争优势或行业壁垒的建立,组织或人才升级转型,甚至国家政府层面政治政策的推动等等。HRBP 需要和业务搭档甚至更高层级的管理者共同梳理出这些问题,并做一个分工。HRBP 作为团队的“政委”,需要认领的就是这里面组织和人相关的问题与挑战。

组织诊断的方式有很多种,在实践中我觉得非常有效的有两个:

1.在开年之初,组织管理团队做一个战略会议讨论。

讨论内容就是“年度目标与主实现路径”以及“为了实现目标,需要的资源和支持”。通过这样一个会议,不仅可以帮助管理团队拉通目标与计划,同时也能够帮助自己对组织与人的需求有更清晰的认知;

2.组织调研。

这个调研最好是能够在战略会议之前开展,调研的目的是从下至上地聆听员工的声音和需求。从员工的角度看,当前公司的战略、战术、领导力、职业发展、文化建设、薪酬福利、团队合作等方面存在什么样的问题,点赞与吐槽的点在哪里,员工需要获得的支持和帮助是什么等等。HRBP 带着组织调研的结果去参加战略会议,既能够给管理团队关于员工对于业务策略层面的反馈,同时也是对 HR 过去一个阶段工作的摸底与总结的过程。一般情况下组织调研是暴露问题的最好途径。

第三步:制定目标

前面两步都是一个发现问题的过程,在做了充分的组织诊断之后,我们需要把本年度内需要解决的组织和人的核心问题与挑战揪出来,对症下药。这个时候,你可能会发现,组织和人的问题挑战太多了,一项项列出来,怎么也解不完。我在中学思想政治的课堂上,学到的一个重要的方法论就是“抓主要矛盾”,人和组织的资源,精力都是有限的,在组织诊断的过程中,我们需要做的最重要的一件事就是把最核心的问题界定清楚,很有可能一年之内我就解一个题,但是这一个问题解决了,会保障我的业务有效推进,那也是可行的。例如我自己经历过的一次组织战略转型,那一年我们要解的核心问题是“人才发展,组织能力升级”。我们通过招聘、人员优化、引入内外部资源开展专业培训等方式,去集中资源攻这一个山头,最终员工侧和业务侧的反馈,以及最终的业务结果都是比较积极的。这是 HRBP 制定主目标的时候特别需要注意的一个点。

第四步:目标拆解

到了这一步,就是真正的开展年度工作规划的过程了。我们把核心目标定好,与业务搭档充分的沟通,达成一致之后,需要分别从几个方面去拆解目标,把这些目标转化为可执行落地的解决方案。一般情况下,HRBP 的落地抓手有以下方面:

01员工发展

通常这是员工最关注的一方面,包括职级晋升,专业技能提升,各种培训项目等;

02文化建设

这是“政委”的核心职责了,HRBP 需要通过政策制度、激励方案、内外部宣传等多种方式,去和员工传达我们要什么不要什么,帮助员工坚定目标,提升执行力,把业务目标落到实处;

03团队建设

发现团队人才结构方面的不足,通过外部招聘、内部转岗、人员优化等方式,增强团队整体作战能力;

04组织沟通

结合业务发展需求,搭建不同的沟通场景,例如前面提到的战略会议、不同层级的沟通会议等,保障团队内部信息的有效流转及团队效能提升;

05激励方案设计

在相对成熟稳定的业务环境中,激励方案相对来说是比较固定的,不会有太大调整变化。但是在急剧变化的业务环境中,特别是对人才的能力需求发生变化的时候,通常激励机制也需要跟着调整。一个健康有效的组织,一定是一个员工对物质回报相对满意的组织。激励方案需要保障市场公平性、有竞争力,同时能够真正地起到激励作用。这样员工才会更乐于在工作上投入以及更高效地产出。

第五步:自我审视

这里是想说,HRBP 并不是孤立的个体,一般有 HRBP 的组织,也会有 COE(人力资源专家中心)和 SSC(人力资源共享服务中心)的职能角色,可能分工不一定非常明确,但是通常都会有支持的角色。退一万步讲,至少还会有业务搭档这个合作伙伴。HRBP 和业务 Leader,一个抓业务,一个抓组织和人才的建设,只有在高度的相互信任,合作默契基础之上,才会发挥最大的价值。因此 HRBP 和业务搭档,以及其他职能的 HR 伙伴们之间建立信任是重中之重,也是 HRBP 开展工作的基础和前提。所以 HRBP 对自己也要做一个诊断,包括:

1.我和我的合作伙伴之间是否有足够的信任?如果不是,问题出在哪里,我要如何建立这个信任关系?这个问题比较大,我们可以专门开一个话题详细展开讨论,今天先把问题放在这儿;

2.我的专业能力如何,是否足以支撑我落地这些方案计划?如果有短板的地方,例如薪酬方案、绩效方案设计、招聘等,我将如何寻求内外部的资源支持,来帮助我把方案执行,拿到结果?

3.我将会遇到什么样的困难或挑战,我是否有应对计划?

最后:唯一不变的只有变化

现在很多公司都把“拥抱变化”写到企业文化里了,原因就是整个外部环境,行业环境乃至组织环境其实都是在变化的,我感觉现在不太会有一个工作规划一年不变的情况发生。因此我们要时刻准备着迎接任何变化,所以我们的“年度目标”“年度工作规划”其实也都会是一个动态调整的过程。过去这些年的经验里,我经常都会发现自己年终总结的内容和年初规划的内容大相径庭。应对变化,最重要的心法就是快速响应,调整 HR 的工作重点和计划。但是这并不代表我们年初做的一切都被推翻了,因为总有一样是不容易改变的,那就是我们的企业愿景,使命,价值观,和员工对自我发展的诉求,而这些也是 HRBP 开展所有工作的根基和出发点。

作者 | Hannah Han

文远知行 WeRide | China HR Head

编辑 | 三三

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