IBM公司的招聘策略及人才管理

IBM公司的招聘策略及人才管理-Moka智能化招聘系统

松下幸之助曾经说过“将错误的人安排在错误的职位上,就是将一个障碍物放在企业成功的道路上。”美国IBM公司为何能够世界级的成功企业?答案是人才。IBM在IT技术领域能独执牛耳的终极,原因是什么?答案同样也是人才。对于IBM这样的跨国高科技公司而言,如何有效的招聘人才,吸引大量优秀的高科技人才进入公司,并对他们进行有效使用、管理和激励,这都将对公司的业绩产生重要影响。

“我并不要求你们一辈子在IBM服务,但我希望你们在IBM的每一天都有价值,都有成长,对你的职业生涯有帮助。”这是在IBM成立一百周年的庆典上,一位高管对员工说的。IBM正是以这样一种开放而积极的心态来对待员工,始终把员工成长作为公司的一项重要任务。

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招募全球精英

IBM公司每年会收到不计其数的求职书,但能够有机会进入IBM的却只有极少数,堪称凤毛麟角,因为IBM招募的是全球真正的精英人才。IBM公司通常是通过人才招聘会、报纸广告、网上招聘和校园招聘等途径来招聘与物色人才。

IBM还重视内部招聘的作用,充分信任自己的员工,奉行“内举不避亲”,原则上鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司,为公举荐人才,不必考虑与自己关系的亲疏远近。

IBM还将应聘者的受教育程度、工作经验、沟通能力等因素结合岗位要求确定一定的标准,根据这个标准采用流程去遴选与管理简历,最大程度地避免个人偏好,争取选择人才的客观性、准确性与目的性。

IBM对人才的诚信尤为看重,要求每一名员工都要做到诚实、正直。IBM还希望员工应该拥有充分的自信心,并且主动的去学习与工作。而团队精神反映一个人的素质,一个人的能力很强,但团队精神不行,IBM公司也不会要这样的人。更为重要的是,IBM要求人才要认同IBM的三个核心价值观:力争取胜、快速执行、团队精神。同时,IBM不迷信“名牌”大学,对于所招聘的人才专业上的限制并不像人们想象得那样严格。IBM认为,只要应聘者的具备良好的学习能力和一定的情商,就有机会加入IBM。

招聘考核的第一关是笔试,IBM在全球设有一个“数据处理测试”(DataProcession)题库,用来笔试考核,考核的目的是测试应聘者的逻辑推理能力。笔试题目时间很短,由于时间紧迫,在压力之下,有的应聘者十分紧张,而有的应聘者却有很好的心理素质,十分冷静。通过这样的笔试,就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。

第二关是面试,IBM的招聘面试流程并不复杂,应聘者在通过IBM人力资源部门的测试之后,就可以直接与招聘部门负责人进行交流。IBM认为,无论哪种考试都不可能即时进行灵活地变动,而每名应聘者都很灵活,情况也各有不同,因此只有通过面试,才能最能动地随时做出调整和判断,评判出应聘者是否符合IBM公司的要求,结果才是真实的。

面试所考核的素质:诚信、自信心、沟通能力、其他诸如工作态度是否具有主动精神、工作中的学习能力、创新能力以及适应变化的能力等因素,面试是一个非常重要的过程,是双方的沟通,是双方价值观的交流与认同过程,无论经过几次面试,最终都是为了达到这个目的。IBM公司的人力资源部设有专门的应聘者数据库,所有应聘者的数据都会在数据库里保存1年。也就是说,那些曾因为IBM不能为其提供合适位置而离去的应聘者,1年之后还将有新的机会被重新纳入IBM公司的考虑范围内。

IBM基本上是根据岗位需要来招聘人才。约50%的人是大学毕业生,另外50%的人有过工作经验。每一名大学刚毕业就投入到IBM怀抱的人,被IBM形象地称为“纯蓝”(Pure Blue)。IBM非常重视校园招聘,公司员工每年有一定的流动,为了吸收新鲜血液,每年都招收优秀的应届大学毕业生加盟。

为每位员工提供成长

IBM将员工视为“人力资本”(Human Capital),核心是员工不是被用来消耗的外部资源,而是企业的一部分,经理人需要关注其发展和增值。为了将员工培育成为全球化的一流人才,IBM奉行科学严谨的人才培养策略:增加资讯科技的应用能力、提升全球智库综合能力、知识管理的落实、跨越疆界的人才培养计划、鼓励多元化的人才发展。它有着极其出色的员工培训体系,在公司的新员工培训中流行着这样一句话:“无论你进IBM时是什么颜色,经过培训,最后都会变成蓝色。”这意味着,每一名进入IBM的员工都会在经过培训后,接受IBM统一的价值观,这也说明了IBM企业文化的强大与人力资源培训体系的高效。公司每年用在员工培训上的投资非常巨大,约占到每年营业额的1%—2%。每名员工每年至少会有15—20天的培训时间。员工培训包括新员工培训、经理培训。从新员工培训,到经理人培训,到“接班人计划”,最后成为全球化的企业领导人,IBM竭力为每一位员工提供学习与成长的机会,帮助员工不断获得职业生涯的成功!

师徒制在IBM作为一个非官方的传统被一直保存了下来,员工自己可以跨部门跨层级地去找,也可通过自己的People Manager推荐,在IBM内部认1—2名师傅。对于轮岗,安排高级管理人才在业务部门、管理部门,或者到中国、欧洲、巴西等不同国家或区域进行2—3年一次的轮岗,可以全面培养他们各方面的经验,进而能走到更高的岗位上去。“影子计划”也是IBM比较独特的人才培养方式,做法是从中层管理人员中选出有潜质的人才,作公司高管的特别助理,时间为6—8个月。这样既可以向高管贴身学习,又可以迅速熟悉公司业务,建立广泛的人脉关系。

IBM常用的人才培养方式还包括:课堂式学习、网络学习、在岗实践、师徒制、轮岗等。比如课堂式学习,根据企业价值链和专业分工,IBM首先将全球40万员工划分在22个族群49个序列里,再根据不同的族群、序列开发详尽的能力模型,成为课程体系开发的基础依据,从而根据能力预测和能力评估的结果,进行有针对性的培训规划。网络学习则注重全员参与和对最新技术的应用。目前,IBM已实现了全球统一的学习平台,针对不同族群、序列的能力模型,任何一个员工都可以在网络平台上找到相应的学习要点、推荐书籍和推荐课程,进行在线学习,也可以在网上申请线下课程,经经理批准后就可以参加培训。对于在岗实践,IBM的一些课程会要求学员制定未来3—6个月的实践计划,明确自己要通过做什么事来锻炼和提升什么能力,具体的产出是什么,有的还需有阶段评估环节。

股票期权等激励政策

制定股票期权与总报酬战略的目的是:给有出色贡献的人以更高的回报,短期贡献可通过现金和福利来表现;用股票期权,使员工能够积累大量的财富;对劳动力成本进行管理,企业提供的股票期权方案和总报酬计划,对员工会有很大的吸引力。需要指出的是,不管是现金,还是股票期权,都不可能平等地给予所有人。应根据不同情况,给予不同的待遇。IBM也只有10%的员工能够得到股票期权,给予股票期权并不是按照从上至下的顺序,而是只给予有出色才能的人,在得到期权的员工中,他们的大部分上级主管并没有期权。

在IBM的高层管理人员中,每年有25%的人得不到期权,即使是得到期权的人,也要根据其对公司的重要程度而有所区别。25%不能得到期权的原因,或许是因为他们已经接近职业生涯末期,不能再为IBM做贡献了;或者因为他们已经

积累了很多个人的财富。非高层管理人员,主要指中层经理和专业技术人士。对他们而言,侧重的不是领导能力,而是技能。IBM更加关注未来领导者,也就是说,这些非高层管理人员并不是现在立即成为领导者,而是未来。如果股票期权发生问题时,怎么留住那些高级管理人员?许多网络公司给他们的高级管理人员以签约奖金,IBM也在亚太地区实行了这种做法。也就是说,必须采取短期的现金报酬留住人才,但IBM并没有放弃长期的激励工具。大家都知道,股

票期权是一个未来的东西,现金是现在真正能拿到手的东西。在给员工股票期权时,并不是一次性给予。比如现在决定给某人1000股期权,每股定价100元,执行期10年(这一期限是参照市场通行做法制订的,过长的执行期对公司而言不利,但却为期权持有者带来了更大的收益),分4年,每年25%,给予被授予人。第一年后,持有人便有250股实现能力,但还有750股期权不能动用,如果这时市场股价升到200元,公司对持有人的实现能力控制就是7.5万元,如果持有人这时离开公司,那么将失去7.5万元的未来收益。 应该注意,股票期权是总报酬的一部分,它是一个净现值的概念,也就是说,如果你今天变现,实际得不到这么多钱。在IBM,股票期权占总报酬的30%—80%。总之,股票期权是一个很昂贵的办法,不可能对很多人给予同样的待遇,必须根据需要对不同的人实施不同的方案。对于具有最高潜能和最低持有权力的高级经理,应该获得较高的期权授予,已经实现职业潜能和具有较高持有权力的高级经理应该给予较低的期权授予或不授予。

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