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华为的干部招之能来，来之能战；敢打胜仗，能打胜仗，是华为保持高速成长的“火车头”。“火车头”的活力来自于华为的干部队伍建设机制。

华为的干部管理政策多年来能够良性运转，干部轮岗、末位淘汰等措施不会对业务造成冲击，是基于华为的干部队伍有比较充足的继任储备，需要进行干部任免、调动时，不会因为后继无人的顾虑而束手束脚；同时，干部能上能下又激活了干部队伍，促进新人脱颖而出，从而形成了良性循环。

很多企业对此羡慕不已，而自己在进行干部管理时却深陷于“动干部影响业务，不动干部影响团队”的恶性循环中无法自拔。快速发展的企业在有创新业务机会、组织调整等时候，常常遭遇“无人可用”的困扰，干部安排方面捉襟见肘。

华为“猛将千员”、“生生不息”的干部储备，得益于华为的干部发展机制，而继任管理打通了干部盘点、干部任用和干部培养，是其中重要一环。

继任管理的目标，是预测、发展、保留并且部署适合的、具备组织所需领导能力的领导人员（供给）来满足组织业务增长提出的领导人才需求。继任管理包含四个关键问题：

1. 是否能够满足各个不同业务部门要实现业务预期增长所需要的领导人才，供需差距如何？

2. 要满足公司短期、中期、长期关键岗位的需求，我们需要怎样的领导力和领导人才储备？

3. 我们应该如何加速领导人才的发展，并拓宽他们的经验和曝光度？

4. 我们应该如何加快识别并输出高潜力高层领导人才的过程？

由此衍生出，为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理的四大关键任务——解决四个基本继任风险：

1.空缺风险：怎样找到一个合格的继任人？2.准备度风险：怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色？

3.过渡风险：如何确保内部提升和外部引进的领导成功转型？

4.匹配风险：怎样确保合适的人才在正确的时间放在适当的岗位上？

一。准确理解人才和战略的关系，有效管理岗位空缺风险

关键领导岗位的缺失和任用决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动的干预及风险管理。关键岗位是指对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位。识别和确定关键岗位的基本原则：

1. 人才流失会给业务造成重大影响的岗位；2. 人才稀缺的特殊岗位；

3. 已确定的关键岗位可以再向下看两级；

4. 业务定位和岗位职责不清晰的暂不纳入。

关键岗位管理应准确理解人才与战略的关系，提前识别，动态管理。组织战略和人才供给的变化，都会对关键岗位产生影响。关键岗位确定后，就需要纳入继任计划以应对空缺风险，未雨绸缪，确保业务不会由于核心人才离开而带来损失。

继任计划（Talent Succession Plan）是指针对关键岗位，寻找、确定和持续追踪可能胜任这些关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行发展，以使其在合适的时间能够补充到关键岗位的过程。最终使组织有人可用，实现业务的可持续发展。

需要特别引起注意的是，迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择了错误的人选，而从长远来看，选错人带来的成本更高。

二、发展关键经验，降低准备度风险

为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距，发展继任人的关键经验，组织应在他们职业生涯的早期就为其提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励企业内部跨部门人才流动，加速他们对整个业务的理解，缩短达到最佳表现的时间。发展继任人选关键经验的举措，例如企业内部轮岗锻炼等，需要系统性的安排，而且常常不可避免地带来短期业务风险。企业需要对此有所准备，平衡长期发展利益与短期业务风险，妥善安排，合理规划。

三、识别转型需求，促进成功过渡

为帮助继任人尽快融入和完成上岗过渡，需要通过识别转型需求，在继任人上岗前给予必要的指导，同时提供及时的反馈来防止新干部“脱轨”带来的风险。识别转型需求，可以参考拉姆.查兰《领导梯队》一书中，对不同层级管理者职责重心、工作理念、时间安排和所需领导技能的介绍，并结合本企业关键岗位的特点，进行角色认知的讨论，明确岗位应负责任和关键行为要求，作为新干部转型的目标。

过渡期内的指导和反馈，可以通过帮助新干部制定“干部90天转身计划”（建立关系&认知转型、规划&实现速赢、展现绩效和完成转身）有节奏、有保障地开展，确保新干部成功转型。

三、做好任用管理，确保人岗匹配

继任管理必须采取一种全面的视角看待人才，不只是健康的人才供给，而且要有效的部署人才，将合适的人才，在合适的时间，安排在合适的岗位上，避免因不匹配、不胜任引起新的岗位空缺。研究表明，许多组织在用人决策上没有效率。没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求。华为从IBM引入“年度任用决策”（Annual Appointment Decision）方法论，确保干部和组织能力支撑业务目标实现。

四、AAD的三个核心理念

(一) 通盘考虑，确定关键岗位，形成AAD方案初步建议1. 根据战略重点、业务目标及执行策略，思考组织和干部策略；

2. 明确需要通盘考虑的关键岗位，包括一定层级之上的管理岗位和至关重要的业务岗位；

3. 思考岗位对干部的需求；

4. 通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选。

(二) 核心管理团队集体讨论，集中思考任用决策以实现最优配置，重点关注组织能力建设

1. 先看岗位需求，人岗匹配——候选人适合这一特定岗位需求；

2. 最终决策应基于候选人的优势，只有运用其优势才能对组织绩效产生积极结果；

3. 侯选人的弱点不应是选择中的重点考量，除非其弱点是限制因素；

4. 最优配置是相对概念，重在领导团队的深入沟通与共识；

5. 把晋升和发展的机会给最好的人才，将填补空缺岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积极研讨；

6. 鼓励跨部门人才流动来提升组织协同；

7. 促成基于事实的坦诚讨论，避免印象和偏见影响决策。

(三) 着力跟踪使能和任用风险管理，提高任用成功率，确保组织能力提升

1. 启动关键岗位新干部90天转型使能计划，帮助其顺利完成过渡，适应新环境、建立信任，成功转型。

2. 定期开展周边干部沟通，持续跟踪新干部业绩情况，及时修正错误决策。

五、三步做好继任计划

本文最后，我们再专题看一下如何做好继任计划。从第一小节继任计划的定义，可以分解得到继任计划的三个关键步骤：(一) 确定关键岗位（识别原则见第一小节）。

(二) 寻找、确定和持续追踪高潜能人才。通过自上而下各部门对干部梯队的全面盘点，推动核心管理团队对继任干部梯队建设深入思考。

1.明确战略和业务发展对干部梯队建设的需求，及干部梯队特征。

2.盘点各关键岗位的继任梯队。梯队布局分三层：Ready-now、One-job-away和Two-job-away，每层列出3位继任人选，其中前两层应有跨部门或跨业务领域的人选。Ready-now的人选中，每位候选人在全部计划中最多出现3次（最多2次作为Ready-now人选）。Ready-now选拔要精准，One-job-away重点看发展，Two-job-away重点看潜力。

3.规划预期干部变动；识别可输出干部。

4.制定继任干部梯队建设的目标整体策略，和重点个体举措，并制定后续执行计划。

(三) 培养、发展高潜能人才。

1. 结合关键岗位能力模型和组织的实际岗位，总结参考性的干部关键经验发展与培养路径。

2. 讨论高潜质干部，明确培养措施。

3. 结合干部PBC，讨论个人发展计划。

做好继任计划才能系统地解决企业的用人问题。对公司来说，继任计划促进管理岗位空缺风险，拉通了人才盘点和培养：

1.尽早发现人才缺口，规避或提前应对人才储备不足给业务带来的风险。2.确保重要岗位优先获得优秀人才补充。

3.通过盘点，识别更多人才资源，安排有针对性的发展，保证人才管道的健康。

4.促进人才跨区域、部门、体系流动。

对于继任者个人而言，继任计划可以帮助他们：

1. 获得向高管曝光的机会。2. 从组织角度规划职业发展路径和下一步发展策略。

3. 进入职业提升后备队，获得加速成长的机会——工作机会是对人才最好的激励。

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